Le Lean et les bureaux, Kafka aurait aimé…
L’intérêt de l’approche Lean n’est plus à démontrer dans le secteur industriel. Il lui colle une étiquette d’approche «production»… bien que de plus en plus d’organismes tertiaires (administrations, banques, hôpitaux…) réalisent des progrès fulgurants par des démarches Lean. Peut-on copier la démarche à des secteurs administratifs ?
L’appliquer, oui !
Éprouvée dans l’industriel, l’approche Lean est possible dans les bureaux sous certaines conditions…
Le secteur administratif est peu synonyme de valeur ajoutée. Cependant, la chasse à la non-valeur ajoutée est LE pilier principal de l’approche Lean. Toute organisation tertiaire, comme une usine, a à gérer des flux d’informations. Celles-ci sont transportées, stockées, transformées, tous les principes du Lean s’appliquent. L’information est un produit des processus tertiaires. Le tertiaire est organisé autour de fonctions. Le Lean étant une approche processus, il donne un éclairage fondamentalement différent pour mettre en lumière et éliminer les incohérences de l’organisation, alignant ainsi l’organisation sur ses clients (les utilisateurs ?) et ses processus, d’où simplifications et économies. Kafka aurait dû changer de source d’inspiration si le Lean avait été là…
La copier, non !
On doit adapter les outils :
Les flux sont dématérialisés. Facile de voir les flux dans un atelier, mais bien malin qui a une idée précise du flux d’information dans un processus d’approbation de dossier. Des outils spécifiques de description de processus en donnent une vision d’ensemble, avec sa logique (?) et ses contraintes. 80 % des améliorations possibles sont identifiées dès ce stade.
La technicité des acteurs est la clé. Tâches à expertise certaine, peu répétitives, la notion de standardisation doit être adaptée. Alors que l’industriel recherche celle-ci jusque dans les gestes, on va chercher à standardiser les critères de qualité ou de jugement et «livrables» plutôt que la façon d’accomplir les tâches.
Les tâches consistent à agréger ou décomposer de l’information. Plutôt que de la transformer (comptabilité par exemple). Les temps opératoires sont difficiles à cerner. On s’intéressera plus à la charge de travail globale des individus plutôt qu’au temps passé sur des tâches spécifiques.
Temps Processus et Temps Clients sont sur des horizons différents. Le Lean industriel synchronise l’entreprise via le takt time (cadence de consommation du client). Mais comment le définir pour une clôture comptable ? Passer une commande prend quelques minutes, quid du temps passé pour choisir le fournisseur ? Le temps de défilement (d’un produit à travers un processus), indicateur majeur en Lean industriel, n’a souvent pas de sens : beaucoup de processus ont pour vocation de stocker de l’information.
La notion de client. Elle n’est pas toujours transposable. La plupart des processus transactionnels sont des processus support (RH comptabilité, finance…) L’identification des besoins clients, clé d’entrée de l’approche Lean, doit en tenir compte. Parmi d’autres projets : L’optimisation de salles opératoires améliorant confort et sécurité des patients d’une clinique. Raccourcissement des délais de réponse pour des prêts à la consommation. Rationalisation du traitement des demandes de raccordement au réseau améliorant la satisfaction clients. Division par 20 des transactions rejetées sur un centre logistique. Raccourcissement et gain de temps sur un processus de reporting mensuel… tous ont été réalisés via une mise en œuvre adaptée des outils du Lean.
jean-paul.boyer